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小型推土机多少钱一台?怡亚通:商业丛林里的新

时间:2018-01-16 11:48 文章来源:AG8亚游 点击次数:

怡亚通:商业丛林里的新物种
它是一家四不象的公司。没有产品,不打品牌,更无发卖。它既不是如富士康、比亚迪般精于外部管理的制造业者,也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的批发商。它不同于Google、思科等开发任何反动性技术,也不像麦肯锡、埃森哲靠提供磋商创议为生。
它是商业丛林里的一个新物种。
近十年来,它的业务量维系着约40%的高复合增加率,从2001年20多亿元,一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示,其营业支出为17.97亿元,小型挖沟机多少钱。而安稳资产仅占总资产的1.2%。在去年中期以前,它的均匀毛利率高达60%以上,净利率高达40%。
不过,若是参照保守的财务准则,它看下去又是一家极不康健的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。
它是谁?它来自何方,要去向哪里?
1997年,一个土生土长的广东客家人守业一经两战两败。无法之下,他游走于深圳与香港之间,做着其时再普通不过的进入口贸易,帮国际的朋友推销入口电子元器件。不同的是,过往的铩羽让他变成了一个“另类”的广东人。他不赚差价,只挣1-5%的任职费,一概不多,也不肯再少。
11年间,起初这家恳切的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤,那个百战百胜的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中,高盛、赛富、深圳创新投这些最尖锐的风险资本抢着要投资它。一向叠加、组合的任职模块让它犹如变形金刚一般,行走于IT、通讯、医疗、化工、急速损耗等领域中。
在《世界是平的》——这本“全球化教科书”中,作者托马斯•弗里德曼提出了一个“推平世界的十辆推土机”的见地,其中第七辆就是企业供给链。沃尔玛一天能卖到40万台电脑,这就逼得惠普必需把本身的供给链调整到可与沃尔玛无缝对接。当越来越多的企业采用相同准绳的供给链时,全球商业的鸿沟将被毁灭,世界加倍平展,合作加倍高效。
客家人周国辉和他的怡亚通或者正是这第七辆推土机的任职者、管理者。而“立足中国,进入全球,推平世界”,正是他的志气。想知道湖北二手私人推土机。
本日的怡亚通,称本身为一站式的供给链管理任职商,它缠绕企业的推销与分销提供从国际推销、进入口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款、供给商库存管理、虚拟制造、协助外包等诸多任职。
内疚,正是这一串舶来的专业词汇极大地增加了外界对付怡亚通的间隔感。读者诸君肯定会问,我们为什么非得了解一家B2B业务的中型公司的运作进程呢?没有它,我们的生意难道就不能康健发展吗?
理由如下:
首先,我们不妨了解一个新物种的起源。没有全球化和非焦点业务外包的大趋向,就不会有怡亚通的生计价值。而没有背靠中国——全球最大的制造中心和头号新兴市场,也就不会有怡亚通的特立独行。怡亚通的商业形式,在国际没有先例,推土机。在国际上亦找不到相同的样板,它来自于客户需求的推动和自我创新,两者互相循环,缺一不可。
其次,我们不妨学惯用供给链思想去看待商业世界。永远以来,中国的企业极度偏重产品与发卖的两端,推崇的是垂直整合与纵向一体化,亲力亲为,控制价值链上的每一个环节,让单位本钱最低。而供给链强调的是合作与合营,共赢共生,总成才能先。
末了,这是一种新的商业哲学。选取短期暴利还是选取永远微利;用编制、网络建立你的比赛门槛还是依靠价钱和速度打败比赛对手;关闭你的商业平台还是反其道行之;推崇合作文明还是奉行狼性魂灵。
2008年9月27日和10月14日,周国辉先后两次接受了《守业家》的专访。他力图让我们信赖,整合型企业将是未来商业世界中的支流样式,界限越大,样式越前辈的企业,将自但是然地聚集到怡亚通的身边。如今是国外的全球500强,接上去也许就是成善于中国的500强。
一切会如他所愿吗?
理解怡亚通
“他人说我们复杂,其实我们的形式很简单。一个企业,它的供给链上有很多对外的环节,如果有十个环节,垂直一体化的公司就在外部成立十个部门或者公司,而怡亚通把这十个环节的操作聚会到本身的平台下去,让客户把原来外部的一些职能外包给我们来做,让它更聚会于产品设计与研发、市场发卖与推销等焦点业务。”
——周国辉
图为怡亚通上海仓储基地
“你一定会对它感兴会,这是一家很奇异的公司,你看不懂的公司。”2006年11月,一个猎头打电话给包文青时这样说到,这是他第一次听说怡亚通。有这样先容一家公司的吗?他觉得很蹊跷怪僻。
他如约离开怡亚通北京分公司,见到了周国辉。这是一个让人没有间隔感的老板,40岁出头,头发剃成平平的板寸,方头大耳,笑颜可亲。说到煽动时,会拍桌子跺脚。“我们谈了很久,他讲了很多他对怡亚通的构思和怡亚通的商业形式。”包文青招认,“我被说晕了。”
听者对怡亚通似懂非懂的响应,在不同地方,对比一下农用小型挖掘机价格。不同人群中往往产生。
2007年10月30日,在怡亚通新股发行的网上换取会上,周国辉先容了怡亚通的主营业务后,和他的团队以及主承销商国信证券一起,接受中小投资人和网友的提问。
张文澜:公司将如何应对存货金额较大的风险?
怡亚通:公司没有存货。
冻豆腐:公司将就账款状况如何;不会不利便说吧?
怡亚通:公司并没有将就账款,活动负债占负债及股东权益的算计比例较高,资产负债率较高,与公司的商业形式和业务特征相适宜。
刘同古:公司的偿债能力如何?
怡亚通:由于公司的商业形式和业务特征,公司资产负债率较高,2004—2006年末及2007年6月末,母公司资产负债率分歧高达92.57%、93.69%、91.13%和90.48%,但公司近三年一期末活动比率与速动比率均突出1.0,显示较好的短期偿债能力。
刻毒:请问国信证券廖家东,在此次询价进程中,您有什么经验?
廖家东:我是这个项目的认真人。在询价进程中,我最大的经验是,对付一种新的商业形式,民众的响应差异会有那么大——理解的兴盛不已,不理解的不以为是。报价也相差较大,对付新闯祸物,我们欠缺足够的准备。
国际的中小投资者看不懂怡亚通,而机构投资人对它也并不是很明白。
“很难说明晰它的焦点比赛力在哪里。每次去都请他的老总谈他们比赛上风是什么,总觉得很难说明晰,可能就是管理较量高效,做事情较量典型,能为客户俭约本钱,但这个事情很难量化、气象地显示进去。”数次拜造访过怡亚通的申银万国判辨师周萌坦承。
不过,这些“看不懂”并没有影响怡亚通的上市显示。2007年11月13日,怡亚通(002183)在深圳中小板上市,共发行3100万股,发行价24.89元,当日涨幅为111.01%,收于52.52元,融资7.72亿元。
对付这样的上市显示,深圳创新投资团体(以下简称:深创投)总裁李万寿感到很如意,独一缺憾的是,深创投所占的股份浓缩后唯有0.9%。
其实,他早在2005年就注意到了这家公司。“它很有特征,不是简单的通关公司,不是简单的仓储公司,不是简单的物流公司,也不是简单的任职公司。它和过去所说的浅层物流企业不一样,它整合了各个环节,酿成了奇特的商业形式。”
但“这样的形式在我们投过的案子里没有先例,国际上也没有”,李万寿不得不花很长时间来走程序,跟投资决策委员会来沟通,小型推土机多少钱一台。终归深创投是国有背景。
这个时候,软银赛富的阎焱疾足先得了。他跟周国辉仅仅见面谈了一次,就点头投资1800万美元。“其实阎焱其时也是一半看得懂,一半看不懂。”周国辉以为,阎焱的判定仅仅基于两点:“第一,这家公司老手业里的界限最大,发展很快;第二,它一经一般盈利,企业没有大题目。”
而包文青下定决心跳槽,则是由于本身过去的亲身经过。他在TCL电脑市场部职业时,曾经和同事制定过一个雄心万丈的暑期促销打定,却由于后勤保证跟不上,暑促产品捷足先登了一个月。很多人气得跳脚。与此酿成鲜明对照的是,宏基——这个原来他们看不上的对手乍然变得不一样了,产品更新快,价钱低,对包括TCL在内的一众国际品牌电脑酿成仓皇冲击。“厥后我仔细研究才挖掘,宏基实行了一场供给链反动,在欧洲,从接到订单到交货,它只必要5天,响应速度以至突出了戴尔。”包文青说。
这就是供给链的价值。
但题目在于,怡亚通也不像一家典型的供给链任职提供商。UPS,全球公认的物流和供给链市场老大,具有42万雇员,9万辆运输车,265架货机(全球航空公司排名第9位),在102个国度和区域的占地3700万英尺的步骤,还收买了一家银行。可怡亚通呢,迄今为止唯有1000多名员工,一辆本身货车都没有,更不用说飞机和银行了。
这正是怡亚通奇特的地方。
2001年前后,仅仅依靠推销执行,怡亚通的业务量就一经抵达了20亿。周国辉认真地探求过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里几次盘算,“我这样做,我取得什么?我会?失什么?我会有什么题目?有什么上风?我不做会若何样?”
末了,他想明白了。本身的定位是做任职,不是做物流。做两样事情的话,第一投资不起,第二管理不起,第三,一旦出了题目,就没法专注焦点业务了。
于是,怡亚通继续把运输的事外包进来。凑巧深圳这个地方,合作特别细化,运输也很旺盛。“要是在北京、上海,也许我就不会这么干了。”周国辉说。学习丛林。
要是在美国,周国辉也干不了。由于美国的细分行业聚会度太高,物流、商流、资金流都一经酿成了寡头垄断,小公司根基没法做整合。而中国的状况恰恰相同,这也是携程为什么能整合国际酒店业的原因。
“怡亚通的形式不同于一般的物流公司,保守的物流任职是苦力型任职,流大汗、扛箱子、跑运输。怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化任职。它制造了一个大超市,企业不妨恣意选购它必要的供给链任职。”怡亚通的独立董事,北京交通大学物流研究院副院长王耀球指出。
换句话说,怡亚通的形式就像是降龙十八掌的末了一掌,是把前十七掌触类旁通后,聚会发力而成。
微利才能永远
“怡亚通的商业形式是一步步做过去的,是在和一些国际大企业合作之后,接触到他们的供给链思想才确立的,这种形式在国际确实没有过。我做的时候,民众都还在睡梦里,不知道这个形式能不能走?那时候,我是绝无仅有的。我也不是什么伟大,只是碰巧用了这个形式。其时民众都看不上我,我挣一个点、两个点,他们要挣十几个点、几十个点。”
——周国辉
1997年,在深圳的马路上随处能见到这样的人,他们扛着一条蛇皮口袋,内中是从香港买的各种电子元器件,一台录像机在香港卖200港币,带到海洋卖2000港币。还有些人,从香港买来机箱、主板、硬盘,攒一台电脑的本钱价6000多元,批发价1万5,卖到内陆要2万多块钱。不论是走私,物种。还是正道渠道,那真是一个赚取暴利的黄金时代。本日中国鼎鼎台甫的企业,有不少发家于其时的深圳。
但是,有一个广东人显得不同凡响。他唯有32岁,却被朋友们称为“老周”。一些在北京、上海做电脑生意的朋友都愿意找他从香港、深圳进货,由于他不贪。“老周”扶助朋友推销,但不赚取差价,一个机箱推销花600元,他绝不报800,他只为本身的任职收取业务量5%的任职费。如果有熟识的朋友急需进货,又交不上货款,他还帮着垫付资金。很多人觉得“老周”傻,放着暴利不赚,只收取微的任职费,但“老周”觉得,这种做生意的方式很不错,本身不用为产品格量认真,也不用担当市场价钱震荡的风险,这5%能赚的永远、结实。
11年之后,当年的“老周”成了深圳怡亚通供给链股份无限公司的董事长,而当年向周国辉提货的朋友,有的由于不获利丢掉了生意,有的去炒股、去炒房,变成了负资产。”深圳创新投的总裁李万寿第一次见到周国辉时,就觉得蹊跷怪僻:“他那么年老,就能把一件事咬的这么准,一直走下去,一向地完满;而且不做任何投机的生意,经得起蛊惑,这在广东人里很可贵。
这种“可贵”并非是周国辉脾气里自然就有的。“在做怡亚通之前,我挣过很多钱,厥后不是赔了,就是被人骗了,简直没剩下什么。做怡亚通的时候,也不知道什么叫供给链。”周国辉说。
1988年,刚从深圳大学电子与计算机专业毕业不久的周国辉建立了他的第一个公司——深圳特安电子公司,做的就是安装电脑,左手买,右手卖,中央挣差价的生意。一开始真是暴利。但很快做这行的人越来越多。5年后,周国辉挖掘卖电脑的成本只剩下20%,而且一旦出现产品格量题目,就会赔本。
1993年,他又跑到沈阳,和朋友一块弄了一个笼盖全市的800兆集群网基站,投资近2000万元。1.2小型铲车多少钱一台。这一概是一门垄断生意,其时这种“二哥大”手机能卖到三、四万。但好景不过半年,国度政策调整,中国搬动很快建起了本身的B网,他们的投资全都打了水漂。
两次守业铩羽,给周国辉留下了长远训导:第一,暴利的生意不可能经久;第二,垄断的生意会有不确定的风险。
1997年,周国辉回到深圳,成立了他的第三个公司:深圳怡亚通商贸无限公司,注册资本唯有区区50万元。还是做他最熟习的IT产品,不再倒卖,只收取代理推销的任职费。如果必要运输,他就把业务外包给市场上的物流公司。怡亚通的任职费收的很低,最少的时候,唯有1.5%。在很长一段时间里,周国辉往往被朋友问:“赚那么少,做它干嘛。”但他觉得,这种形式只消把界限做大,不非法、不违规,是不妨持续、永远地做下去的。
“如果没有前两次守业的经过,不可能教育本日的怡亚通。本日的怡亚通还不是很乐成,但是我当年走过的弯路,在怡亚通我不会再走。我要搜索一种不妨经久的商业形式。”周国辉说。
慢慢地,怡亚通在IT圈子里有了口碑,托付它推销的客户从全部是中关村的小公司,到有了方正、同方、联想。但此时,周国辉做的仅仅是代理推销,或者推销执行,做供给链任职商的思绪并未清晰。
直到2003年,思科公司通过英迈国际找到了怡亚通。其时,思科在中国实行代理制,它的金牌、银牌代理商要到境外提货,本身治理国际运输、国际入口通关、付汇,手续复杂。思科也对代理商欠缺无力管理,招致国际的水货、假货很多。
于是,思科向中国企业投标,希望能把分销执行业务外包给一个公司,由这个公司在国外提货后,再同一配送给国际代理商。参与竞标的除了怡亚通,还有中电、中化等老牌国企进入口公司。其时的怡亚通一经有100多人,业务量一经接近50亿元。
SARS功夫,周国辉率领团队离开思科在北京的中国区总部,看看小型喷浆机多少钱一台。当着时任思科中国区总裁杜家滨和整个管理团队的面,演示PPT,答复各种题目。而思科最体贴的是,怡亚通能否有能力为其提供配套任职。遵循思科的条件,怡亚通不单要完成一共货物的国外提取、报关、通关等手脚,还要在本身的仓库里为思科的货物贴上条形码、对编号举办扫描,并输出到编制中去,并制成数据包,每天发送给思科。这样做,一方面能让思科随时了解到货物的流向和形态;另一方面不妨做到,任何一单货都能有据可查,制止串货。
思科对怡亚通的各项能力举办了认证,并最终确定怡亚通为中标者。怡亚通凭什么击败对手,拿下这单业务?周国辉说:“在思科之前,怡亚通刚做好了准备。怡亚通:商业丛林里的新物种。”这个准备是什么?答案留在下节详表。
与思科的合作,让周国辉开始思考怡亚通的定位是什么。“客户为什么要把这块业务给我?由于这不是他焦点的业务,他的专注点在于技术研发和市场营销。思科的这种外包实际上是一种供给链行为。”周国辉判辨,“对怡亚通来说,客户的非焦点业务,就是我的焦点业务。我们要为客户提供供给链的任职,与客户强强联手,一起做大。同时怡亚通也要做本身的供给链管理,把不妨外包的非焦点业务包进来。好比物流不妨外包,仓库不妨租用。”
2004年2月,在完成股份制蜕变后,深圳怡亚通商贸无限公司正式更名为深圳怡亚通供给链股份公司。在注册的时候,深圳市的工商部门在企业类型划分中找不到供给链这个词,只好将之定位于高端物流。
比赛的门槛
“其实我们是一个外乡企业,一开始不懂什么叫供给链,客户条件我们这样做我们就这样做。做完后我们经验到客户这样做,他理念的迷信性和合感性,挖掘是一个好的东西,那么我们才一向的加上,我们就开始从客户的条件推动我们不自发的去做,到厥后我们理解到和领悟到供给链实际的精华,然后我们本身去创新。”
——戴熙原,怡亚通副总经理
图为戴熙原
一个小小的轶闻。不久前,怡亚通某个国际比赛对手闭会,讨论下马一套突出怡亚通的消息编制。末了,总裁严肃地对消息总监说:只消做进去了,公司里一共的董事会成员和高层都要向我们俩鞠躬。但是,如果我们俩做不进去,我们要向他们下跪,这是罪戾。
“比赛对手想要仿照以至超越我们,第一要有完整的编制;第二得有强大的网络,然后才是功用和团队。”周国辉说。
早在2000年,怡亚通就开始制造本身的IT编制。而这个动力间接来自于客户。
其时,全球最大的IT分销商英迈只交给怡亚通100万美元的单子,而且条件通关进程中的每个手脚必需在几何个小时内完成。
于是,和马化腾是同一个大学同一专业出身的周国辉,亲身起头和另外两个技术人员开发了怡亚通的第一套消息管理编制。这个编制固然简单,但正是由于有了它,客户从下单给怡亚通开始,就不妨看到它的货物在香港查验、报关、通关、配送的全部进程。同时,怡亚通也为海关提供访问这个编制的权限密码,海关不妨随时查验通过货物的价钱和货物的运转形态。
思科的条件更高。它条件你的编制必需能和他的编制对接。一共的产品你必需帮它扫描,扫描上去自此,还要做成一个数据盘或者数据包,其实小型推土机多少钱一台。每天都要传给思科。然后思科还得看到货物整个流向和最终到哪个地方。
周国辉这个时候,做了一个重大决计。吐弃已有的IT管理编制。斥资数百万开发一套新的IT管理编制,他挖来了英迈的IT高手,还请了毕博磋商做垂问磋商人来搭建架构。这恐怕是毕博任职过的最小客户之一。其时的怡亚通才100来人的界限。
之后,周国辉又两度对编制举办后续研发,重新设计了编制架构,目前这一编制一经请求专利,并不妨和怡亚通的各种业务模块以及不同客户的确实其实需求举办对接。如今,客户只消登陆怡亚通的网站,就能迅速查到本身的货物是在哪个都市的哪个仓库的哪一个名望。
而周国辉在此项目上的投入不下上千万元。
好处是不言而喻的。更多的500强客户找上门来。由于他们知道怡亚通的编制一经前辈到足以跟他们的全球编制对接,再加上其在海关通关方面的专业能力。英迈国际的订单从100万美元/月,高涨到1000万、2000万,而思科更是成为怡亚通业务量最大的客户。
“当你任职的客户越来越大的时候,客户的需求也越来越复杂。好比说我们给客户提供的所谓的入口任职,原来只在深圳港口,那往后随着北京客户、上海客户的增加,那我就要在更多的港口提供入口任职。”包文青说。
在客户需求的推动下,怡亚通不得不抓紧编织业务网络。
目前,怡亚通一经成为全国独逐一家入驻国际一共保税物流园区的企业,具有香港、深圳、上海、北京四大运营中心及9大物流配送中心,物流节点笼盖一级、二级及主要三级都市,不妨为制造商提供各区域及区域联动整合任职,便于各区域供给商聚会配送,俭约物流本钱,提拔运作效率。
在怡亚通副总经理戴熙原看来,1999-2004年,怡亚通花了7年时间来打基础建平台,间接投入上亿元。而直到2004年自此,随着网络的一向扩张,业务才真正有了发作性发展。2006年,依附着保税物流园区“一日游”业务的火爆,怡亚通的业务量初次冲破200亿大关。
有了编制和网络的支持,也意味着怡亚通不妨从IT进入更多新的行业,以事业部的机制去运转不同的项目,相当于一个“中枢神经编制”对多个事业部举办支持和消息处理。
海尔团体已把部门原质料推销和仓库管理外包给怡亚通。在家电企业,推销人员的职业周期可能是几个月或者半年发生一次,全年的职业量很不丰满。海尔不单要担当这部门业务的人力资源本钱,还要采办仓库和汽车,安稳资产应用率很低。如果把业务外包给怡亚通,不单海尔不妨俭约本钱,怡亚通在青岛创设的物流仓储平台、通关任职也不妨为青岛区域其他客户任职,制止社会资源的销耗。TCL、美的、格兰仕等也一经或正在成为怡亚通的客户。
周国辉的一个感应是,通常,世界500强企业体贴的是:怡亚通的能力能否与本身的界限配套,能不能帮本身把市场份额做大,完毕总成才能先。小型。而有些企业则不然,我本身能做,干嘛给你做;还有的只体贴怡亚通能为我省几何钱,任职价钱能否再克己些。“我越来越觉得,企业之间的较量其实是一种观念的较量、思想的较量,能够胜出的企业是那些有整合性思想的企业。”他说。
而在周国辉的打定中,改日,怡亚通要推平世界必要不是一张网,而是三张网。第一张在空中,以某个都市、某个区域为单元成立供给链整合中心,笼盖全国以至全球,这些中心承载着进入口通关、物流及流利加工、仓储等供给链任职功用。第二张网,以不同行业为单元,成立不同事业部、子公司。第三张网,即宇商网,为全球企业提供一个B2B电子贸易平台。
“这三张网互相交错,互相任职。我们的希望是,一个老板在沙滩自在地晒着太阳,通过手机登录宇商网点击一下,他的业务就不妨由怡亚通在线下和线上为他完成。”正在筹建宇商网的怡亚通B2B项目中心总监包文青说。
遵循这个规划,到2008年底,怡亚通仅在国际的供给链整合基地要做到32家,目前一经建好16家。而在国外,已布点9家。事实上,怡亚通上市募集的7亿资金,主要投向的也是华南物流配送中心、上海供给链基地、以及全球供给链网络平台等。
“我们的最终方针是要制造一个B2B的沃尔玛。是什么概念呢?就是通过电子商务,怡亚通向全球企业提供直供任职。”周国辉说。
我不是类金融公司
“我们的商业形式有点像一个建造的总包,我总包自此再弄整体的规划设计,土断交给谁,装修交给谁?我做供给链也是这样的,我的资金流包给银行,运输找运输公司帮我做,有时候报关进入口,我找报关公司,我专注在我的焦点业务,非焦点业务我再外包进来。事实上银行会做很多职业,他不可能说你只是给我资金我拿了就跑,他只能看到我第一不会拿银行的一分钱走,第二他的额度都是给我们的客户做配套。”
——周国辉
怡亚通获利吗?答案是肯定的。
怡亚通能赚大钱吗?这个题目有点复杂。怡亚通的商业形式决计,其主营业务支出是来自于为客户提供分销执行和推销执行任职而收取的费用,其中IT行业费率最低,医疗器械行业较高一些。湖北二手私人推土机。任职费率不高,主营业务所产生的成本能够支持怡亚通急速发展吗?
近年来,业界关于怡亚通的盈利形式、成本来历有颇多争议。《怡亚通形式》一文的作者陈福把怡亚通称为类金融公司,他以为其主要成本来历于金融操作。怡亚通犹如一家小型银行,先从银行存款,然后为客户垫付资金,在这一进程中赚取“息差”。此外,怡亚通的任职业务触及大笔美元购汇和结汇,怡亚通应用外汇远期合约和利率掉期合约等衍生金融工具赚取收益。
怡亚通招股书显示,2006年,该业务为怡亚通功勋成本9450.17万元,占当年成本总额的76.28%;2007年上半年功勋成本3759.60万元,占当期成本总额的54.61%。
成立11年来,怡亚通是在依靠自身奇特的商业形式高速发展,而商业形式的奇特性也决计了其盈利形式、财务特征和焦点风险与保守企业有很大差异。
从2004年开始,怡亚通的任职领域逐渐从IT向医疗器械、通讯、化工、纺织等延迟,而在其向客户提供的供给链任职中,资金配套是很重要的一环。纵然并非一共怡亚通的客户都必要这一任职,但它不论是对条件即期付款的跨国企业,还是资金流被应收账款仓皇占压的中国企业都很有吸收力。例如,一个新客户托付怡亚通在国外推销100万美元的零部件,要先付出20%作为定金;待订单进入推销流程后,客户要再付出30%,余下部门货到付款。如果是老客户,产品的市场风险较小,则可享用分批付款提货的任职,怡亚通的资金配套一般按月,最长60天。
自2000年到2006年,怡亚通的业务流水额从20亿元迅速上涨至220亿元,从银行获取存款成为其活动性资金的重要来历。从2004年到2007年6月30日,短期存款金额从13.58亿元上涨至30.3亿元,均匀占其总活动负债的比例在80%以上。另一方面,由于怡亚通的物流业务采取外包,仓储大多为租赁,是以其安稳资产占总资产比重极低,截至2007年6月底,这一数字唯有1.23%,是典型的轻公司。而这些特征也正是其活动负债率多年来居高不下的原因。
银行存款无疑是支持怡亚通业务运转的伟大根基,银行凭什么信任怡亚通?而一旦银行收紧银根,怡亚通仅凭自身的安稳资产是无法贷到几十亿的资金的。事实上,这一题目触及到了怡亚通商业形式的最大命门——如何锁定风险。只是,它最大的风险并非来自银行,而是来自客户。
“银行对风险的控制比我们还严刻,好比他会条件说这个存款我给你用,但是我必需知道这个钱最终是付给谁的?那么你就得给他报一个名单,这个是付给思科的、这是付给三星的、这是付给GE的、这是付给同方的。怡亚通:商业丛林里的新物种。那好,他就说这个钱——好比我给你5个亿的存款,那么这5个亿的存款——你就只能汇到这些客户下面去,而且是从银行汇到这些账户上。那么银行会较量安心,知道怡亚通不是去搞房地产了,不是去搞某一个产品的分娩、开发或者我拿去损耗了。”戴熙原称。
那么,怡亚通如何保证客户的天性,如何评价能否为该客户提供垫付货款的任职?怡亚通外部设有一个风险控制部门,最早认真这块业务的是副总经理李倩仪。风控部门首先会对客户举办评价,如能否是上市企业、着名企业、跨国公司,如果都不是,则条件看企业的财务报表,并去企业实地考察;之后,对企业下单的产品举办稽查,我不知道农民用的小型推土机。能否滞销、能否有比赛力、能否属于稀缺产品等等,再决计能否为其提供资金配套的任职。在通关、报关的操作中,风控部门一旦挖掘客户产品生计风险,则会及时预警。
“如果我们挖掘题目,好比一块主板,通常报价是80元,这个客户报60元,如果不能给出合理原因,再重要的客户,也要在我们这里STOP。”李倩仪说。此外,怡亚通在托付货物时,还会对货权加以控制,以躲避风险。
做孵化器型企业
“他人跟随并不可怕,怡亚通最大的冤家还是我们本身。倘若说我们走的慢,或者我们犯差池,我知道这是对我们最大的恫吓。这世界上唯有三种企业,一种是总跟随在他人反面,看到他人做什么就做什么,其实搞不好就是圈套;还有一种是沿袭守旧的,总以为不用变就能生存;而怡亚通要做末了一种,就是一向创新的企业”。
——周国辉
图为陈怡妗
怡亚通形式起源于IT行业,这与IT业合作细巧、合营分娩的行业特征有很大干系,而当怡亚通进入医疗、通讯、化工以至快消品等更多的保守行业,怡亚通的商业形式具有可扩展性吗?它要以什么样的方式进入其中呢?
目前,怡亚通的事业部一经抵达50个,到2010年,怡亚通要建设200个事业部。每个事业部都是依托于怡亚通大平台的成本中心。一旦发展幼稚,就独立成为子公司,多少钱。以至上市。
2008年9月底,怡亚通公司在深圳马可波罗酒店举办了首届“守业大会”,周国辉颁发了一个“创星打定”,即要把具有高发展性的行业事业部变为怡亚通的控股子公司,并向管理层出让30%的股份,在企业运作幼稚后,拆分上市。
“中国人的特征,有能力的很多人都想做老板,都想本身守业。怡亚通就希望建一个舞台,每一个来怡亚通的精英,都是在跟怡亚通合作,他这个事业能发展了,他自此就是某个公司的仆人了,他就完毕了他的守业。”周国辉希望在牢牢控制怡亚通的同时,也能给经理人创造新的时机。
长怡科技无限公司即是周国辉首先捧起的两枚创星之一。所谓长怡,怡指怡亚通,长是指台湾人徐长禄。2006年,徐长禄和他的两个守业友人陈怡妗、黄莉评离开怡亚通。“周生是我们见过的很不一样的老板。我们向他先容我们能做什么,想若何做,他当场就接受了,急持久计投资。我以至蹊跷怪僻,他若何会这么信赖我们三人组合。”陈怡妗说。
来海洋之前,徐长禄三人在台湾高雄处置液晶显示产品的虚拟分娩,做了6年,公司界限做到8000多万。他们的商业形式是,品牌企业向其下单,由他们向零部件厂商举办聚会推销,把分娩外包给分娩商,之后把货物发给品牌企业。但他们的业务在台湾开展的并不就手,由于平板产品的原质料基地聚会在海洋的华南区域,给他们的运营带来很大未便。徐长禄三人觉得,如果能在海洋找到一个平台,一定有做大的时机。但他们挖掘,在海洋知音难觅——谈过的合作友人,不是对台湾人欠缺信任,就是对虚拟分娩的形式将信将疑。
周国辉则不同,他不单接受了虚拟分娩的概念,而且要把怡亚通的一站式供给链任职融入其中。“周生在创新,在找一种很特别的东西。我们做的与他的想法不约而合。”陈怡妗说。
2007年,徐长禄三人加盟怡亚通,先以平板事业部的形式在怡亚通外部运作。他们依附在台湾积蓄的资源衔接到来自法国、德国、西班牙的品牌商下的订单,之后向华南区域的各种原质料企业推销,再托付给分娩能力幼稚的工厂加工并举办品格检测,之后发往国外。
在一个完整的虚拟分娩流程中,长怡扮演的是一个资源的整合者,而怡亚通则为其提供一共供给链环节上的任职。好比,风控部门对向长怡下单的客户天性举办评价,怡亚通中国以及其中国外的9个分公司为长怡提供国际国际物流、报关、通关、仓储等功用性任职。
2007年3月,平板事业部运转的第一个月,洋马15挖机多少钱一台。接到了来自国外的8万美元的订单,当年即完毕盈利。到了2008年,长怡每个月的出货量抵达十几万台,业务量在1000多万美元。长怡每接一笔订单,都是以现货现付的形式给原质料和分娩商,使得很多企业更愿意为长怡分娩,不愿间接接受品牌厂商的订单。
长怡对现金的需求是伟大的,“以前在台湾,我们总是担忧活动资金的题目,和周生合作不用太操心这方面,老板会把守业的资金给你准备好。”陈怡妗说。
在周国辉把长怡拖上轨道的同时,怡亚通外部还在一向地孵化出新企业。2008年5月一个周六的上午,怡亚通轻纺事业部总经理胡跃峰离开周国辉的办公室。胡跃峰说,他想把怡亚通形式嫁接到红酒产业中去。不久前,一家叫藏酒阁的葡萄酒贸易公司找到胡跃峰,想请怡亚通扶助其做国外推销的执行。胡跃峰由此想到,为什么不能成立一家公司,整合国外的着名葡萄酒品牌商和国际的红酒经销商,做一家在红酒行业的供给链管理企业呢?他对中国的入口红酒产业举办了拜望,挖掘这是一个有着近百亿界限的市场,而且正处于一片混沌形态。
不等胡跃峰说完,周国辉就一经在拍着桌子说好。他详细问了相关发卖形式的几个题目,并指挥胡跃峰,有一点至极关键:农民用的小型推土机。就是怡亚通不能做终端发卖,不能做本身的葡萄酒品牌。由于中立对一家供给链企业来说至极重要。
一个多星期自此,胡跃峰得知,周国辉一经批复了他的通知。2008年7月,周国辉压服藏酒阁团队刊出了原来的公司,与怡亚通合伙出资300万元,注册成立了深圳怡亚通酩酒供给链管理无限公司,怡亚通占股权的70%,包括胡跃峰在内的管理团队占30%。
“怡亚通是一个关闭的大平台,世界上72个行业,我们不妨进入一半。我们要吸收各行各业的精英,让他们在这里守业,把怡亚通的商业形式带入不同的产业,成果本身,也成果怡亚通。我的任务是制造好这个孵化器,建立坏人力资源、财务、风控等一个别系,只消遵循这个别系运作,守业乐成率会抵达90%以上,每一个团队都有时机把一个产业做得淋漓尽致。”周国辉说。
对话 周国辉
怡亚通为什么生在中国?中国企业必要怡亚通吗?
《守业家》:我们对制造业较量熟习,但向来没有听说过怡亚通这样一种业态和你这私人。为什么中国制造做了二十多年,没有出现这种商业样式?国外也没有类似的形式,好象是制造业里出现了一个新角色。
周国辉:每一私人做企业的方式都不一样,有的用垂直整合的方法,有的用横向整合的思想。IBM走到本日,垂直整合的做法差不多令他破产,横向整合的思想让它从低谷走到本日,成为蓝色伟人。伟大企业都是经过风风雨雨,到了垂死边缘才有所领悟。IBM、Intel、思科都是如此。中国企业,有的无往倒霉,没经过过风雨;有的还没等到风雨到临就一经死掉。但是你本日乐成不代解释天还能乐成。怡亚通的定位是扶助企业乐成,我们不是特地为制造型企业任职的,而是为整合型企业任职,怡亚通也是一家整合型企业。
我们的一个焦点思想是,供给链战略决计一个企业战略的成败。很多当代的大企业,为什么能在全球扩张。它没有资源,用他人的资源;它没有的功用,应用人家的功用。它不条件你本钱最低,而是条件双赢。一台。它要做到的是界限以及总成才能先。怡亚通为这种当代企业任职,让他们专注于焦点业务,去做产品研发和市场营销,非焦点业务让怡亚通去完成。一个企业,如果供给链的环节全部由本身去做,它要成立团队,投入资源,而且一旦这个团队出题目,企业会兵败如山倒。
《守业家》:你适才从美国讲起,但为什么怡亚通出如今中国。怡亚通是一个外包时代和全球化时代的产物吗?你仿佛是从产品的制造与发卖中再造进去的一个业态。
周国辉:合作外包是一种趋向,但怡亚通的这种业态之前有没有,直率说是有的,但是把物流、资金流、消息流、商流,四流合一外包进来,在国际确实没有,国际上也不分明。为什么出如今中国?其实,美国也有,但他的合作太细了,企业想外包的时候,物流、商流、资金流要找不同的公司,而怡亚通把它们合在一起了。这四流中没有了物流和商流,这个形式就没意义了。我们做的是以物流为基础的四流,而以前的企业只做物流,其他三流它是不论的。所以,怡亚通也是一个整合型企业,而且是有供给链思想的世界500强客户的需求推动了我们的创新。新加坡、日本的企业绝对较量守旧,不是很容易接受新事物。他们不像美国人那样,喜爱创新,有时会碰的头破血流,但碰钉子了,就再去变。全球的新兴企业一定出如今创新型国度和区域,好比中国、台湾、南韩。
《守业家》:中国企业的供给链理念和硅谷企业差很多,而且你做的又是制造型企业最肥的几块业务,俗话说肥水不留别人田。
周国辉:你知道的很明晰,中国企业很多都有中央公司,有的是包给领导人的亲戚去做,它们从中获利不要紧,关键是会影响企业整个供给链的效率和下一步的发展,最终影响企业的生命力。中国企业和我们谈,总是问价钱,最体贴能不能低沉某一块的本钱。他会问,我本身能做,为什么要交给你?我只能说,你有必要找我就行。我不知道1.2小型铲车多少钱一台。但跨国公司不是静态的看本钱,他们体贴的是怡亚通能不能给我配套的任职,让我完毕静态的发展和总成才能先。客户是要用市场来教育的。
《守业家》:我觉得怡亚通是一个测试准绳。过去中国的企业只讲产品和发卖,不讲供给链,所以做不大。中国要出现300亿、500亿、1000亿级的公司就一定要有供给链的思想和认识。所以,能否对怡亚通这样的企业有需求,是丈量他们能否做成世界级的一个简单准绳。
周国辉:你说的这些就是焦点了。企业的发展有三要素:产品、发卖和供给链,缺我们这一块会影响他上界限。一般大界限企业,这三要素缺一不可的。中国的很多企业,产品很好,也有市场,就是做不下去;有的做下去了,乍然就倒了。由于他们根基就不谈供给链,本身倒在什么地方都不知道。
《守业家》:什么时候,像中兴、华为这样分量级的企业有这样的认识,中国企业就进入另一个田地了。
周国辉:华为的供给链思想是较量前卫的,任正非就是在用整合的思想做华为的,提倡“拿来主义”。每个企业都有他的定位,并不是说一定要找我们才能乐成,租挖掘机多少钱一天。只不过我们的这种方法比他本身做的方法更具有上风。好比比亚迪,他就不必要我的任职,他本身在做。我们如今以珠三角为基地,正在和华为谈合作。联想、海尔、格兰仕、美的,这些企业都一经开始在这样做了。前几天,我去格兰仕见到了小梁总,给他们讲供给链,讲我们的形式。不过,如今大部门中国大企业是将信将疑的,他们还在尝试阶段。我们的客户还是世界500强多一些。怡亚通不能决计企业的成败,但我们能够如虎添翼。
农民用的小型推土机
上海二手推土机
上海二手推土机
其实商业

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